martes, 10 de enero de 2012

Liderazgo, Gestión del Contexto Social y el error de 2 billones de dólares de la NASA...

Me cuesta encontrar una organización con más prestigio, fama,  reconocimiento mundial, complejidad estructural y operacional que la NASA (National Aeronautics and Space Administration)
Fue fundada por el ex-presidente de EE.UU Dwight D. Eisenhower en 1958 y tiene una historia llena de éxitos, grandes misiones espaciales, récords y cifras literalmente estratosféricas de todo tipo, innovaciones increíbles de aplicaciones en física, ingeniería, medicina, óptica, diseño y muchos otros campos. En verdad es una organización digna de estudio, pero en este post les voy a contar la historia de uno de los pocos fracasos que ha tenido la NASA en las más de 130 misiones espaciales y casi 8000 proyectos de ingeniería aeroespacial que ha llevado a cabo, de por qué un error de "habilidades blandas" se convirtió en uno de los escándalos más bullados en la historia de la NASA, qué tuvo que ver el Liderazgo en todo esto, cómo resolvieron todo este entuerto y qué lecciones sacaron ellos de esta seguidilla de "errores no forzados", lecciones que aparte de interesantes, les pueden ser de mucha utilidad...

TELESCOPIO HUBBLE Y EL ERROR DE US$ 2.000 MILLONES
Telescopio Hubble
La idea era (y es) brillante. Poner un telescopio de altas prestaciones en órbita. Con esto se ganaría mucho en calidad óptica y resolución ya que se tenía la posibilidad de by-passear la atmósfera terrestre y la distorsión óptica que provoca y  por lo tanto sentar un nuevo precedente de innovación y calidad técnica en la exploración espacial.
Era el 24 de abril del año 1990 y después de 15 años de investigación y el arduo trabajo de unas 2.000 personas involucradas en el proyecto Hubble, se estaba a punto de poner en órbita este cilindro metálico de 13 metros de longitud, 4 metros de diámetro y 11 toneladas de peso que revolucionaría la exploración espacial.
Charles J. Pellerin, en ese momento Director de la división de Astrofísica de la NASA y líder del proyecto Hubble, se comía las uñas de los puros nervios. Sabía que los estándares que se habían auto impuesto eran muy, pero MUY exigentes.
La "estabilidad óptica" que debía tener el telescopio Hubble cuando enfocara en un punto específico del espacio era de 0.007 arco-segundos. Esto es el equivalente a apuntar con un puntero láser desde Santiago y pegarle directo al centro de una moneda de 10 pesos ubicada en Concepción (500 Km aprox.), sin que el puntero se salga de la moneda y con una mínima oscilación! Eso se llama precision señores! 
Charles J. Pellerin, líder del proyecto Hubble
El lanzamiento del Hubble se realizó sin problemas con el transbordador Discovery. 
Luego del lanzamiento y con las primeras pruebas preliminares del Hubble en marcha, Charles Pellerin debió tomar un vuelo rápido a Japón donde tenía una serie de reuniones importantes con colegas europeos y japoneses.
Estuvo un par de días en reuniones y ya en el aeropuerto preparando su viaje de regreso a EEUU, Pellerin llama a su secretaria para coordinar el check-in. 
Ella en tono de preocupación máxima le dice: "Ha hablado usted en estos días con el Dr. Len Fisk?" (Len Fisk era el jefe directo de Charles Pellerin en ese entonces...). "No, para nada, por qué?" respondió Pellerin...
La secretaria le dijo: "Entonces le transfiero de inmediato la llamada". 
A los pocos segundos apareció Len Fisk en línea: "Charlie, donde estás?" Pellerin le dijo que ya estaba tomando su viaje de regreso a EEUU, "Me alegra escuchar eso..." respondió y continuó:
Fisk - "Charlie, qué sabes al respecto de la aberración esférica?"
Pellerin - "Que es un error común en constructores amateurs de espejos o lentes y que produce que haya un error en el foco de los haces de luz, lo que deja inutilizado ese espejo o lente... Eso a grandes rasgos..."
Fisk - "Y qué dirías si te cuento que lanzamos el Hubble con un espejo con aberración esférica?"
Pellerin - "Te diría que es un muy mal chiste y que solo me estás jugando una broma pesada... Porque es una broma no?"
Fisk - "Ok, deja el teléfono a un lado, anda a buscar cualquier periódico importante de EEUU y vuelve al teléfono"
Charles Pellerin volvió con un diario norteamericano importante con el siguiente titular en portada: "DESASTRE NACIONAL, TELESCOPIO HUBBLE LANZADO CON ESPEJO DEFECTUOSO".


QUÉ SALIÓ MAL CON EL HUBBLE?
Plenario del Congreso de EEUU
Los días y meses que siguieron fueron lo más cercano al infierno en la tierra para Charles Pellerin y todo su equipo técnico. 
Para peor, justo en esos momentos en EEUU había una gran polémica por el uso indebido de fondos fiscales por otros departamentos gubernamentales, tanto así que tuvo que intervenir directamente el Congreso de Estados Unidos a decidir qué se hacía en cada caso y, como era de esperarse, el escándalo del Hubble no pasó desapercibido ni para el Congreso ni para la opinión pública. Este error de US$ 2.000 millones, en un período de crisis monetaria nacional, era lo peor que le pudo haber pasado a Pellerin. Su nombre, su prestigio y el de todo su equipo y finalmente el prestigio de la NASA se habían visto muy comprometidos, eran la burla y el comentario de rigor en diarios, programas de TV, revistas, etc...
El impacto en el equipo responsable del Hubble fue tal que comenzó a afectar directamente la salud de algunos involucrados. Así pasó por ejemplo con Doug Broome, gerente de sistemas de vuelo del Hubble que poco tiempo después de que se destapara el escándalo, cayó en una profunda depresión, contrajo cáncer y murió a los pocos meses...
El mismo Congreso de Estados Unidos exigió a la NASA una exhaustiva investigación al respecto que fue liderada por el General Lew Allen, director del Laboratorio de Propulsión Jet de la NASA.
Pulido del espejo primario del Hubble en Perkin-Elmer
Al poco tiempo de investigación se dieron a conocer los primeros hallazgos técnicos que apuntaban inicialmente como responsable directo a la empresa contratista que había contactado la NASA para la confección de los espejos primarios del Hubble llamada Perkin-Elmer  y que daban cuenta de un error de una fracción de milímetro (mm) en el equipo encargado de dar forma al espejo primario del Hubble, un error ENORME considerando que las especificaciones técnicas hablaban de rangos de error de pocos nanómetros (nm)...
Pero la investigación continuó y siguió recabando más información. Se dieron cuenta que antes de la entrega del espejo primario a la NASA por parte de Perkin-Elmer, los ingenieros de esta empresa contratista tuvieron varias pistas que apuntaban a que el espejo primario efectivamente se iba a entregar defectuoso, con márgenes de error MUY por sobre lo acordado en las especificaciones técnicas que había dado la NASA. Y la pregunta que se hizo la comisión investigadora fue: Por qué un equipo de científicos tan competentes y una empresa tan responsable como Perkin-Elmer, había pasado por alto todas las pistas que indicaban defectos en el espejo del Hubble?
La explicación de la comisión dejó a muchos sorprendidos...


EL VEREDICTO: FUE UN PROBLEMA DE LIDERAZGO
Sí. Tal cual. La comisión investigadora llegó a la conclusión de que lo que realmente había fallado en todo esto había sido el mal manejo de la relación con la empresa contratista por parte de la NASA. 
Charles Pellerin, como líder del proyecto Hubble aparecía como el responsable directo de la colaboración y supervisión del trabajo de la empresa Perkin-Elmer, gestión que realizó con una rigurosidad implacable, excesivamente hostil según el mismo reconociera después, con plazos de entrega casi imposibles de cumplir, recortes presupuestarios sin aviso, hostigamiento, críticas y presiones constantes a los equipos técnicos, ocultamiento de información, mala disposición a escuchar sugerencias, cero colaboración, etc, etc, etc...
Pellerin había confundido una "gestión rigurosa" con una supervisión excesivamente dictatorial, opresiva, hostil y hasta agresiva lo que se tradujo en que los equipos de Perkin-Elmer NO reportaran problemas técnicos y siguieran adelante en el proyecto para evitar más problemas con Pellerin y la NASA... Problemas que claramente iban a generar un desastre de proporciones...
Finalmente el comité informó al congreso que el origen del problema con el Hubble que le había costado US$ 2.000 millones al país, fue un error en el Liderazgo de Pellerin, o más bien un liderazgo mal entendido. Una lección que Pellerin tuvo que aprender de una manera traumática y pública.
Luego del escándalo del Hubble nadie en la NASA quería hablar siquiera del tema, menos aún pensar en un plan de rescate del Hubble, que costaría otra buena suma de dólares que nadie a esas alturas estaba dispuesto a arriesgar. 
Finalmente Pellerin y su equipo idearon un plan de rescate por etapas, que consistió en 5 misiones espaciales de recuperación y mantención del Hubble con equipos de corrección de la aberración esférica que efectivamente lograron restablecer las funciones del telescopio pero hicieron subir el costo total del proyecto a unos US$ 8.000 millones corregidos al día de hoy...
En suma, hubo un final feliz. Caro, pero feliz...


EL CONTEXTO SOCIAL Y EL RENDIMIENTO. 
UNA ASOCIACIÓN DIRECTA AUNQUE INVISIBLE...
Tripulación y explosión del Challenger (1986)
Qué lecciones podemos sacar de todo esto?
Puede que no trabajemos en la NASA, que no gestionemos presupuestos de millones de dólares ni equipos de miles de personas, puede que la empresa en que trabajamos diste mucho de acercarse a la NASA, puede que consideremos nuestro trabajo como menos complejo o menos técnico que lo que les acabo de presentar... Pero sí hay algunas lecciones interesantes que se pueden extraer de esta historia, por ejemplo: 
-Hay una asociación evidentemente directa entre rendimiento y contexto social.
-Este contexto social dirige y modula nuestro comportamiento, que finalmente se va a traducir en un buen o mal desempeño de nosotros y de nuestros equipos.
-La mala gestión del contexto social puede llevar a equipos de alto desempeño y a personas sumamente capacitadas a cometer errores gravísimos, que pueden costar muchos millones de dólares o incluso vidas humanas...
El año 2008, Stephen Johnson de la NASA (miembro del comité de investigación del caso Hubble y el caso Challenger) escribió: 
"Nos hemos dado cuenta que generalmente las causas directas de los fallos y errores graves en nuestras misiones espaciales han sido técnicas pero el origen de estas causas y sus factores contribuyentes son siempre de tipo sociales o psicológicas".
Luego comenta: "En mi experiencia en el campo y según las conversaciones que he tenido con otros ingenieros y físicos de la NASA, entre un 80 y un 95% de los errores que hemos cometido se deben a fallas humanas y de contexto social, trabajo en equipo y mala comunicación...".
En este caso puntual del telescopio Hubble, el contexto social era claramente disfuncional.
Un líder de proyecto que confundió el liderazgo con tiranía, la exigencia con el hostigamiento constante y que generó finalmente un clima de desconfianza, colaboración nula y ocultamiento de información crucial para el éxito del proyecto.
El contexto social genera fuerzas invisibles que pueden potenciar, apalancar o facilitar muchos procesos, equipos, personas o proyectos, pero también pueden generar lo contrario. Fuerzas negativas que destruyen la comunicación, la colaboración, el sentido de equipo, de pertenencia, el orgullo organizacional y finalmente repercuten negativamente en el rendimiento.
En la NASA siempre se ha medido todo. Y esto es en serio, TODO. Tienen fama de ser realmente "majaderos" con respecto a este tema. Cualquier parámetro técnico, por pequeño que sea, se detecta, se analiza, se mide y se gestiona. Pero hay un sinnúmero de factores que estaban siendo pasados por alto y que justamente fueron los responsables de los tres grandes desastres de la NASA: El Challenger, El Columbia y El Hubble.
Charles J. Pellerin en uno de sus workshops
Charles J. Pellerin aprendió la lección. Hoy es profesor de Liderazgo en la Boulder Business School de la Universidad de Colorado (USA) y consultor de empresas y ha desarrollado en conjunto con otros colaboradores de la NASA una serie de herramientas para analizar y gestionar el Contexto Social en equipos y organizaciones de todo tipo que llamaron "4-D System". 
Adivinen donde hicieron la "marcha blanca" y las pruebas preliminares de este sistema de evaluación... SI. En la NASA, obvio no?
Si les interesa este tema se pueden dirigir a la página www.4-dsystems.com donde pueden encontrar mucho material informativo, charts de evaluación personal y de equipos y parámetros de comparación de performance con una base de datos de importantes empresas multinacionales que se han evaluado con este sistema.


Saludos a todos.

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